성공적인 경영혁신과 CEO의 역할/서두칠 대표이사(이스텔시스템즈)

제8회 병원경쟁력포럼은 11월 28일(금)에 서울클럽 지리산룸에서 이스텔시스템즈의 서두칠 대표이사의 성공적인 경영혁신과 CEO의 역할에 대한 강연이 있었습니다.
서두칠 대표이사는 1997년 적자로 힘들었던 한국전기초자의 경영을 책임진지 2년 만에 흑자를 내는 초우량기업으로 변화시킨 구조조정의 대가로 인정받고 있습니다. 당시 한국전기초자는 시장점유율 4%, 장단기전략부재, 소수의 경영자와 관리자에 의한 폐쇄적 경영을 하는 가부장적 노사관계, 적자 누적, 부채비율 1,114%, 77일간의 파업 등으로 세계적 경영진단사의 경영진단결과는 “Cannot survive”이었습니다.
그 당시 CEO로서 생각할 수 있는 선택안은 첨단구조로 Portfolio 혁신, 자산매각종업원 감축 등 구조조정 등이었습니다. 그러나 기존의 제조기반을 그대로 살리는 한편, 비효율적인 면을 개혁하여 제조효율을 극대화시키는 방향으로 혁신을 결정하였고, 본 혁신의 5가지 성공요인은 다음과 같습니다. 첫째, ‘솔선수범’하는 리더십 발휘입니다. 변화는 유익하다는 믿음을 직원들에게 심어주어야 했고, 직원들의 열의를 끌어내는 강력한 무기는 솔선수범이었습니다. 단 한명의 감원도 없는 인력구조조정’ 약속 및 실행으로 신뢰감 부여한 후 새벽 4시 50분 기상해서 새벽 3시까지 교대시간마다 직원들과의 만남을 365일 반복하였고, 16평 아파트에서의 자취생활, 책상 없이 6인용 원탁 1개있는 사장실, 손수 운전, 법인 골프장 회원권 처분하고, 밤낮을 가리지 않고 끊임없이 대화하였습니다.
둘째, ‘상호신뢰’를 바탕으로 한 열린 경영입니다. 그 동안 폐쇄적 경영에 의한 상호불신을 타파하기 위해 CEO가 직접 97년 12월 중 17차례, 98년 50회의 경영현황 설명회를 전사원에게 실시하여 회사가 높은 이자를 물어가면서까지 차입금을 쓸 수 밖에 없는 이유, 환율 변동으로 인한 손익, 회사의 생존을 위해서는 생산수율을 얼마나 높여야 하는가? 등에 대하여 설명하였고, 2001년 2월까지 총 120회에 걸쳐 회사의 기본경영상황과 다음 분기 목표 제시 및 예상실적 설명, 경쟁력 확보를 위한 실천사항, 지출내역에 대해 사원 가족에게까지 정보를 제공하였습니다. 또한 매주 2번 사내정보지 발행을 통해 경영 및 생산 상황 공개하고, 종업원이 CEO와 생각을 공유할 수 있도록 노력하여 직원들은 점차 자신들의 상황이 얼마나 어려운지 이해하게 되었습니다.
셋째, ‘일하는’ 조직문화의 창출입니다. 누적된 적자를 타파하고, 천%가 넘는 부채비율을 줄이기 위해서는 다른 경쟁사보다 더 많이 더 열심히 일해야 했습니다. 직원들은 일을 열심히 해야만 하는 이유를 충분히 이해하고 있었고, 전 사원이 일을 사랑하는 문화를 만들었습니다. 이러한 일에 대한 가치관을 내재화하여 어떤 회사인가에 대한 질문을 받을 때 ‘가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 일하는 회사’라고 전 직원이 대답할 수 있도록 하고, 사원 가족에게도 전파하여 출근하는 남편에게 하는 말이 “일찍 들어오세요.”가 아니라 “열심히 하세요.”라고 하도록 하였습니다. 또한 단결/투쟁/쟁취에서 이해/협력/일자리 보장의 신노사문화를 형성하였습니다. 사원과의 직원 대화하고, 제품의 원가 등 경영정보 공개를 공개하면서 구성원 모두가 회사경영의 주체임을 인식시켜 이해와 공감의 분위기 조성하였습니다. 이러한 노력을 통해 노조집행부의 주장이 현장의 지지를 얻는 데 실패하였고, 98년, 99년 업계 최초로 임단협 단 한 번의 협상으로 타결하였습니다.
넷째, ‘실천적’ 혁신활동입니다. 직원들에게 위기의식을 고취시키기 위해 교대시간마다 회사의 자금 사정, 생산과 재고현황, 기술수준, 국가경제의 어려운 형편 등 설명하고, 가정통신문을 보내어 직원가족들을 이해시키고, 접대용의 불용자산을 처분하였습니다. 이후 소가 디뎌도 무너지지 않는 회사!” (牛踏不破)라는 구체적인 비전을 제시하였고, 반복적으로 쉬운 단어로 매우 구체적이며 실천지향적인 표현으로 알려나갔습니다. 단기적인 목표를 달성해나가면서도 1998년 놀랄만한 성과를 기록했을 때 “이제 겨우 위기 탈출의 기반을 조성했을 뿐”, 1999년 경영성과를 칭송할 때 “아직 멀었다”, 2000년 경영결산 결과에 뭇사람들이 세계 으뜸의 회사라고 인정했음에도, “미래에 제대로 대처하지 못하면 여태까지의 성과는 물거품에 지나지 않을 것이다”라고 끊임없이 위기의식을 고취하여 철저히 탈바꿈해나갔습니다.
다섯째, 단기간 내 독자기술을 확보한 것입니다. IMF금융위기로 인한 환율의 상승은 회사의 큰 부담이 되었고, 과도한 기술 로열티로 채산성은 악화되었습니다. 기술제휴선을 단절하고, 신제품을 개발할 수 있었던 것은 기술을 개발해내지 않으면 생존할 수 없다는 절대절명의 위기의식을 전 사원이 공유하여 노력하였기 때문이었습니다. 여건의 문제가 아니라 결국은 사람이 문제인 것입니다. 반드시 해내야 하고, 또 할 수 있다는 자신감이 기술 자립의 원천이 되었습니다.
혁신에 있어서 리더는 위기의식을 인식하고, 명확한 비전과 목표를 제시해야 하며, 솔선수범하여 직원들에게 그것을 이해시키고, 실천할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 열린 경영을 통한 임직원간의 신뢰가 바탕이 되어야 하며, 구호만이 아닌 목숨을 바쳐 혁신을 실천해야 합니다.