| 제목 | 강한기업 강한국가 : 포철 | ||
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머리말 포항제철이 세계 제1위의 철강생산업체가 되었다. 포항제철은 1998년 모두 2천5백58만톤(조강기준)의 철강을 생산했다. 이는 1997년의 2천6백39만 톤에 비해 81만톤이 줄어든 규모지만 신일본제철의 조강생산량이 1997년 2천8백10만톤에서 1998년 2천3백25만톤으로 감소함에 따라 포철이 조강생산 1위 업체로 부상했다. 그러나 정작 포철은 세계1위의 철강업체가 됐다는 사실을 썩 달가워하지 않고 있다. 포철이 과연 1위를 유지할 수 있는지의 여부와 또한 1위 업체에 걸맞는 세계 철강업계에서의 리더쉽의 부담이 뒤따르기 때문이다. 본 연구에서는 포철의 현재까지의 성공요인을 분석하고 이러한 성공을 지속시키기 위한 제 2단계의 전략모형을 제시하고자 한다. 경쟁력에 관련된 여러 변수를 체계적으로 이해하기 위해서 본 연구에서는 특히 주체(SUBJECT), 환경(ENVIRIONMENT), 자원(RESOURCE) 및 메카니즘(MECHANISM)을 통합적으로 분석하는 SER-M 모델(CHO, 1999; CHO AND LEE, 1998)을 이용하고자 한다. 이 모델은 이미 여러 산업분야의 분석에 있어서 그 유용성이 입증되고 있으며 학문적으로도 새로운 전략모델로서의 위치를 차지하고 있다. 본 연구의 구성은 먼저 철강산업의 일반적인 특징을 살펴본 후 포철의 성공요인이 무엇이었나를 분석해본다. 다음으로 기존의 성공요인이 향후 세계 1위의 철강업체로서 포철이 경쟁력을 유지 및 강화할 수 있는가를 분석함으로써 더욱 효과적인 제2단계의 전략을 제시하고자 한다. 철강산업의 특징 철강산업의 특징을 올바로 이해하기 위해서는 세계 최대 철강 생산국이었던 미국의 경쟁력 변화추이를 살펴보는 것이 중요하다. 제2차 세계대전이후 1950년도까지 미국의 조강생산량은 전세계 생산량의 약 47%에 달했었으나 1980년도 초에 이르러 약 10%로 떨어졌다. 특히1975년부터 1985년까지의 기간은 최악의 상태로서 총생산량이 3분의 1이나 감소했다(STEELNET, 1999). 이에 대한 여파로 1980년대에 수십만 명의 철강산업 노동자가 직장을 잃었다. 1990년대 후반에 이르러 경쟁력을 약간 회복하여 1998년 말 현재 12.6%의 시장점유율을 갖고 있다. 이렇게 미국의 경쟁력이 전반적으로 하락한 가장 중요한 이유는 미국 철강산업의 잘못이 아니라 다음과 같은 철강산업의 고유한 특성에 기인한다. 전략적 중요성 국가안보 및 다른 산업과의 연관효과 등을 고려할 때 철강은 가장 중요한 산업중의 하나이다. 따라서 많은 개발도상국가들이 경제발전을 위해 철강산업은 필수 불가결한 것으로 간주했으며 한편 국가위신의 상징으로 여기기까지 했다. 이들은 전세계적인 수요를 계산하지 않고 생산량을 증가시킨 나머지 결과적으로 전세계적인 초과공급사태를 발생시켰다. 정부의 지원 철강산업은 시설투자에 막대한 자본이 필요해서 대부분의 경우 정부가 투자 및 소유하고 있다. 또한 정부소유의 기업이기 때문에 이윤극대화를 추구하지 않고 운영상 많은 비용이 들더라도 조업을 계속하는 경우가 많다. 실제로 스페인, 아르헨티나 등의 국가들은 손해를 보면서도 계속 낮은 가격으로 철강을 공급함으로써 국제철강시장을 교란시켰다. 나아가서 정부의 직접소유 및 세금혜택 등을 포함한 정부의 각종 지원은 무역분쟁의 또 다른 원인이 되기도 했다. 환경의 변화 미국의 철강업체는 대부분 5대호 연안에 밀집해 있는데, 이는 자동차 산업 등 철강의 중요한 수요자들이 이곳에 모여 있기 때문이다. 경제, 경영 환경이 과거처럼 주로 국가 단위로 국내 중심적이었을 때는 별로 문제가 없었으나 오늘날과 같은 국제화된 환경에서는 이러한 내륙에의 위치가 바람직하지 못하다. 일본, 한국은 모두 철광석 등 부존자원이 부족한 나라이지만, 효율적인 입지 선정으로 인한 국제운송에서의 우위는 부존자원이 비교적 풍부한 미국 및 유럽국가와의 경쟁에서 이길 수 있었던 하나의 요인이었다. 핵심역량 제조산업의 경우 경쟁우위를 확보하기 위한 핵심역량은 기술인 경우가 대부분이다. 따라서 개발도상국가들이 아무리 특정산업을 발전시키려 해도 선진국들이 기술을 이전해 주지 않으면 아무 소용이 없다. 다행히도 철강산업의 경우에는 몇 개의 특수한 분야를 제외하고는 대부분의 경우 기초기술이 이미 표준화되어 있어 선진국들로부터의 기술습득에 별로 어려움이 없었다. 따라서 노동자의 임금이 중요한 경쟁변수가 되었으며 비교적 임금수준이 낮은 후발 주자들이 경쟁우위를 확보하게 되었다. 또한 철강산업에서는 시설의 현대화 및 효율성이 매우 중요한 산업인데, 미국 및 유럽국가에서는 시설들이 이미 매우 노후한 상태여서 새로운 설비를 갖춘 후발 주자들이 유리했다. 포항제철의 성공요인 포철은 1997 ANNUAL REPORT(POSCO'S 30 YEARS IN REVIEW)에서 지난 30년을 회고하면서 5가지의 성공요인을 다음과 같이 꼽고 있다. 1. 종업원의 책임감과 헌신 2. 저원가의 공장 및 시설 3. 핵심사업(CORE BUSINESSES)에의 초점 4. 원자재 공급의 세계적 다변화 5. 한국경제의 성장 및 충분한 수요 이들 5가지의 성공요인을 간단히 설명하면 다음과 같다. 첫째, 종업원의 책임감과 헌신은 포철의 성공을 설명하는 가장 중요한 이유중의 하나임은 두말할 나위도 없다. 그들은 자신의 이익과 안위보다는 포철을 위하여 그리고 대한민국을 위하여 산업전사로서 일을 했다. 둘째, 공장 및 시설은 매우 낮은 가격으로 세워졌다. 연간 조강생산량의 톤당 건설비가 포항제철소는 미화 422 달러, 광양제철소는 752달러여서 평균 603달러인데 이는 다른 선진 철강업체의 건설비용에 비해서 매우 낮은 가격이다. 셋째, 포철은 철강 및 철강에 관련된 사업에만 주로 투자해왔다. 신세기통신등 철강과 관련이 적은 분야에도 투자하긴 했지만 한국의 다른 재벌기업과 비교하면 비관련 분야가 매우 적은 편이다. 넷째, 원자재 공급의 세계적 다변화 역시 포철의 성공에 있어서 필수 불가결한 요소였다. 마지막으로, 한국경제의 지속적인 성장으로 인한 충분한 국내수요의 발생으로 포철은 지속적이고 적극적으로 사업을 확장할 수 있었다. 따라서 이상의 5가지가 포철의 성공을 설명하는 요인이라는 데에는 이론의 여지가 없다. 그런데 아직도 두개의 매우 중요한 논의가 남아있다. 첫째, 이상의 5가지 요인으로 과연 포철의 성공을 다 설명할 수 있는가? 둘째, 기존의 성공요인이 포철의 미래에 있어서도 역시 가장 중요한 요인으로 작용할 것인가? 먼저 철강산업의 특징과 포철의 경쟁력을 비교해 보면 <표>과 같이 정리할 수 있다. 이 표는 전략적 중요성 및 SER-M 모델의 SER, 즉 SUBJECT, ENVIRONMENT, RESOURCES 등으로 구분하여 설명하고 있다. 그런데 포철의 경우에 있어서는 각각의 항목에 있어서 일반적인 경우보다 훨씬 높은 경쟁력을 보이고 있다. 전략적 중요성에서는 다른 나라들이 일반적으로 국가 안보를 고려하는 경우와는 달리 한반도에서는 남북대결이라는 특수상황에 비추어 철강산업과 같은 전략산업을 발전시켜야 하는 특별한 이유가 있었다. 또한 1960-70 년대 한국의 경제발전 정책은 소수의 산업을 우선적으로 발전시키는 불균형 성장정책을 선택하였기 때문에 철강산업과 같이 선택된 산업이 활발한 연관효과를 발생시켜 다른 산업의 발전에도 공헌을 해야만 했다. 철강산업의 중요성을 인식하고 그 산업을 발전시키는 과정에서 대규모의 시설 및 자금의 필요성으로 인하여 정부가 지원하고, 대부분의 지분을 소유하며, 또한 운영하게 되었다. 포철의 경우에도 정부와 민간의 지도력이 알맞게 조화된 이상형의 경영 주체(SUBJECT)였던 것이다. 포철은 이제 소유지분 마저도 완전한 민영화를 추진하고 있다. 포철의 또 다른 성공요인은 환경변화에의 적절한 대응이었다. 철강의 사업범위가 점차 국제화 되면서 포철은 국제운송 로지스틱스 면에서 볼 때 매우 적절한 항구에 위치하여 러시아, 중국 등에서 원료를 수입할 때 매우 유리한 입장에 있었다. 또한 급변하는 환율 및 국제 자원가격에 더욱 적극적으로 대처하기 위해 캐나다, 호주 등에 합작투자로 광산개발을 하는 등 안정적 자원확보에 노력하였다. 기타 투자, 생산 및 판매에 있어서도 국내외 환경변화에 적절히 대응하였다. 그런데 여기서 가장 중요했던 것은 1970-80년대에 한국경제의 지속적인 고도 성장으로 인하여 국내수요가 충분히 확보되어 포철은 더욱 적극적인 전략을 세울 수 있었다. 철강산업의 핵심역량은 기술 및 시설, 노동자 임금, 규모의 경제 등이다. 이 모든 분야에 있어서 포철은 매우 우수하다. 최고의 시설은 말할 것도 없고, 최근에 이르러서는 기술 또한 차세대 제철기술로 불리는 용융환원 제철분야에서 세계 최고의 조업기술을 축적했다(한국경제 1998.12.5). 이상의 논의를 요약하면, 철강산업의 일반적인 성공요인의 모든 분야에 걸쳐 포철은 뛰어난 경쟁력을 보였다. 그러나 <표>에서 보다시피 포철이 직접 평가한 5가지 성공요인은 모두 환경변화와 핵심역량에 치우쳐져 있어 전략적 중요성 및 강력하고 효율적인 리더쉽 측면에의 분석은 소홀히 하고 있다. 그런데 여기서 더욱 중요한 것은 포철이 현재 갖고 있는 경쟁력의 원천이 과연 세계 초일류 기업으로서의 포철의 위치를 유지하고 강화하는 데 똑같이 적용될 수 있는가 하는 문제이다. 이는 다음 장에서 논하기로 하자. 제2의 도약을 위한 새로운 경쟁력의 원천 <표>의 내용을 자세히 살펴보면 경쟁력의 원천은 전략적 중요성에 대한 올바른 인식하에 주체(SUBJECT), 환경(ENVIRONMENT), 자원(RESOURCES)의 상호작용에 의해 나타나고 있음을 알 수 있다. 이를 조금 더 깊게 관찰해 보면 강력하고 올바른 리더쉽을 갖춘 경영주체(SUBJECT)가 기존의 자원(RESOURCES)을 변화하는 환경에 적절히 적응해 가는 과정에서 경쟁력이 발생한다는 것이다. 이를 도식화 해보면 <그림>의 윗부분 삼각형에 해당된다. 그런데 이러한 전략모형은 제1단계 전략으로서 조직발전의 초기에는 유효하지만 근본적으로 두 가지 문제점을 내포하고 있다. 첫째, 강력한 리더쉽을 바탕으로 하고 있기 때문에 리더가 바뀌면 순식간에 무너질 수 있다. 둘째, 변화하는 환경에 적절히 적응하는 것이 전략의 중요한 목표이기 때문에 선두주자를 따라가는 기업에게는 적절할 지 모르나 세계 초일류 기업으로서의 새로운 도약을 위한 제 2단계 전략으로서는 부족하다. 제2단계 전략은 개개인의 리더쉽에만 의존하지 않고 조직의 시스템, 다시 말해서 메카니즘(MECHANISM)에 기초하여 변화하는 환경에의 적응 뿐 아니라 자기에게 유리한 환경을 적극적으로 창조하고 변화시키는 형태로서 <그림>의 밑부분 삼각형에 해당된다. 실제로 철강 뿐 아니라 다른 산업에 있어서도 세계 초일류 기업은 지속적인 환경창조에 의해서 자기위치를 지켰다. 환경창조의 범위는 생산, 판매 뿐 아니라 경영의 모든 분야에 있어서 가능하다. 구체적인 것은 기업별로 서로 다를 것이다. 다만 한가지 중요한 점은 환경창조의 올바른 방향은 기업이 조직체로서의 올바른 비젼(VISION)을 갖추었을 때 효과적이다. 포철이 세계 초일류 기업이 되기 위해서는 다음과 같이 비젼을 바꿀 필요가 있다. 첫째, 국가에 대한 충성에서 합리적인 기업경영으로 박태준 전 회장은 다음과 같이 말하곤 했다. "우리는 다른 기업과는 달리 국가와 민족을 위해 일하는 공인(公人)이다. 우리는 임금만을 위해서 일하는 것이 아니라 국가의 경제발전을 위해 가장 중요한 산업을 건설하고 있는 것이다." 이러한 국가에 대한 충성심은 포철의 성장 및 발전에 지대한 공헌을 했다. 그러나 이미 세계 일류 기업인 포철은 국가에 대한 충성심을 너무 강조하기 보다는 더욱 합리적인 기업 경영 목표를 제시해야 한다. 둘째, 현재의 사업 크기보다는 미래의 이윤 극대화로 포철이 세계적인 철강기업으로서의 경쟁력을 유지하고 있는 것은 사실이나 1990년대 들어 문어발식 확장과 과잉투자 등 덩치 키우기에 급급해 온 것은 감사원을 비롯한 각종 감사를 통해 여러 차례 지적된 바 있다. 이러한 상황에서 미니밀(MINI MILLS)을 비롯해 국내외적으로 수익성 또는 장래성이 없는 설비 또는 사업들을 과감하게 정리하는 구조조정이 필요하다. 유상부 회장(한국경제 1999.2.1)은 포철에서 과거에 4조5천억원의 잘못된 투자가 이루어졌으며 민영화를 앞두고 이를 시급히 시정해야 한다고 밝혔다. 또한 값만 제대로 받을 수 있다면 포철의 신세기 지분을 처분할 의사를 밝힘으로써 현재의 사업크기보다는 미래의 이윤을 추구하는 방침을 표명하고 있다. 셋째, 집단주의에서 개인주의로 한국의 기업문화는 가족주의, 집단주의의 성격이 특히 강하여 어려울 때 서로 도와주는 등 조직발전의 초기 단계에서는 좋은 점도 있으나, 조직이 커지고 합리적인 경영이 요구될 때에는 바람직 하지 못한 경우가 많다. 이러한 집단주의적 기업성격은 한 개 기업내 뿐만이 아니라, 자회사 등 연관기업과의 관계에서도 나타나고 있다. 포철의 경우에도 사업을 자회사에 위탁하면서 대가를 과다하게 지급하거나 자산 인수 등을 부당하게 지원하는 경우가 많았다. 최근 감사원의 경영실태 감사에서도 드러났듯이 모회사 의존도가 높아 자립기반이 약한 계열사가 모기업 경영에 부담이 됨에 따라 철강본업 위주의 계열사 재편이 불가피하여 최근 계열사 16개 가운데 철강과 직접 관련이 없거나(예를 들어, 대한매일신문), 수익성 확보가 불투명한 계열사를 정리해 12개로 축소운영하기로 했다. 그런데 계열사를 줄이고 필요한 경우 아웃소싱 하는 것만으로는 부족하고, 기업문화 자체를 집단주의에서 개인주의로 바꿔야 한다. 여기에서 개인주의란 자기 만을 위한 이기주의가 아니라 개별기업 또는 개인에게 정확한 역할(ROLE)과 책임(RESPONSIBILITY)을 부여하고 그 성과에 알맞은 보상(REWARD)을 부여하는 것이다. 이상의 세 가지 새로운 비젼에 입각해서 자신에게 유리한 환경을 꾸준히 창조해 나가면서 핵심역량을 배양하는 것이 새로운 도약을 위한 제2의 전략 모델이다. 마지막으로 다시 한 번 강조할 점은 이러한 과정이 어떤 지도자에 의한 단발성 행사가 아니고 지속적으로 경쟁우위를 유지할 수 있는 메카니즘을 형성하는 것이 세계 초일류 기업의 역량이다. 결론 1968년 한국이 철강산업을 일으키려 했을 때 세계은행의 한 고위관리는 불가능한 일이라고 잘라 말했다. 그로부터 20년 후에 그는 자기 잘못을 다음과 같이 인정했다. "나는 정말로 놀랐다. 당시의 한국경제 상황을 볼 때 포철과 같은 규모의 사업을 일으키는 것은 불가능한 일이었다. 나는 지금도 이러한 나의 생각이 맞았다고 믿고 있다. 그런데 내가 하나 잘 못했던 것은 박태준 회장과 그의 일꾼들이 기적을 일으킬 수 있었다는 가능성을 몰랐던 것이다(HAYES AND CHO, 1992)." 1998년 한국의 포철이 세계1위의 철강생산업체로 등장했을 때, 한국인을 비롯한 그 어느 사람도 포철이 세계1위의 자리를 지킬 것이라고 믿지 않았다. 이것은 세계경제의 일시적 불균형으로 인한 특수한 상황이라는 것이다. 더욱이 조강 생산량은 그렇다 치더라도 아직도 기술 등 여러 분야에서 부족한 점이 많다는 것이다. 그러나 포철은 또 한번의 기적을 일으킬 수 있다. 다만 이 번에는 박태준 전회장의 리더쉽과 일꾼들의 헌신적인 노력이 아닌 새로운 환경을 창조하는 조직의 지속적인 메카니즘을 바탕으로 하는 합리적인 경영으로 기적을 일으켜야 할 것이다. 과거에는 강한 국가가 강한 기업을 만들고 또한 국가를 강하게 하기 위해서 기업을 강하게 하거나 희생시키기도 했다. 그러나 국가관을 지나치게 강조하게 되면 기업 차원에서의 비효율을 국가목적으로 합리화 시키기가 쉽다. 오늘날의 세계화 시대에는 주된 경쟁의 주체는 국가가 아닌 기업이다. 세계 시장에서 효율적 경영으로 자국 기업의 경쟁력이 강화되면 국가경쟁력은 자연스럽게 강화될 것이다. 문휘창 교수(국가경쟁력연구센터장, 서울대) hcmoon@sias.snu.ac.kr |
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