| 제목 | The 19th Strategic Management Soceity in Berlin(99.10.3-6) | ||
| 발간일 | 첨부파일 | ||
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필자는 10월3-6일까지 베를린에서 열린 미국전략경영학회(KSMS)에 다녀왔다. 동 학회에서의 주제는 디지틀 시대를 맞이하여 기업의 가치사슬의 재구성에 대한 주제가 주요 초점이었다. 보스턴 컨설팅그룹, 맥킨지등 컨설팅 회사들의 주제발표도 주로 디지틀에 따른 기업환경변화와 이 변화가 기업전략에 미치는 영향에 관한 것이 대부분이었다. 세계화와 디지틀화는 새천년을 맞이하는 우리 기업에게 가장 중요한 환경의 키워드라고 할 수 있다. 산업의 경계를 허물어 산업들을 융합시키며, 실물세계와 다른 사이버공간에서 기업간의 경쟁이 전개될 것이다. 이러한 급격한 환경변화에 따라 기업의 경쟁우위를 위한 가치사슬의 재구성도 급격하게 일어나야 할 것이다. 전자상거래 분야이던 실물산업이던 아마존과 같은 닷 컴 기업들이나 스타벅스와 같은 기존산업의 구조를 뛰어넘는 새로운 가치창출자(VALUE CREATOR)가 속속들이 등장하고 있다. 이와 더불어 기업의 기존의 가치사슬을 재구성하는 것도 중요하다. 소니사의 경우 1994년 4월, '회사 시스템'을 수립하고 제품 중심의 19개 사업단위를 시장 중심의 8개 회사로 재편하였으나 각 회사의 자율권이 지나치게 증가하게되고 이는 결과적으로 본사의 통제의 약화를 초래하여 조직간 협력과 지식의 공유에서 문제가 야기되면서 이런 '포오트 폴리오' 식의 구조 개편은 실패로 끝나게 되었다. 이러한 경험을 바탕으로 새로운 디지틀 시대에 적응하기 위하여 새로운 가치사슬기업으로 전환을 모색하였다. 즉, 1996년 8개 회사를 총 10개로 개편하여 각 회사들이 여전히 독자적 경영 목표와 재정 상황에 대한 책임을 갖고 있지만 업무 책임을 감소시키고 본사의 역할을 증대 시켰다. 더 자세히 살펴보면 10개의 회사는 다시 5개의 그룹으로 나뉘어져 자율권을 갖지만 기업 전략 수립에서는 더욱 밀접하게 연관되는 구조를 가지게 되었다. 따라서 새로운 회사 시스템은 분화된 권한 구조를 포함하였지만 R&D에 관한 지식의 통합과 전략 수립에서 본사의 역할이 명료화시켜 가치 사슬 기업으로의 전략적 전환을 시도하였다. 소니는 이번 기회를 통하여 포트폴리오 회사 대신 가치 사슬 회사로 전환함으로써 디지털 기술에 의한 전자 산업의 변화에 적응하고자 기능 기반의 가치 사슬을 없애고 새로운 정보 기반의 가치 사슬을 재창조하고자 하였다. 이에 따라 1999년 3월, 경영층은 그룹 구조의 개편 계획 발표하였는데 이를 살펴보면 새로운 구조는 전자 사업을 강화하고 세 개의 자회사를 전일적으로 지배하며 사업 단위의 경영 역량을 증가시키게 될 것으로 예측되고 있다. 이에 따라 정보 가치 사슬을 완성하기 위해 광범위한 개편을 시작하였는바 이전의 10개의 회사를 HOME NETWORK COMPANY, PERSONAL IT NETWORK COMPANY, SONY COMPUTER ENTERTAINMENT, CORE TECHNOLOGY AND NETWORK COMPANY 등 4개 그룹으로 강화시켰다. 이러한 소니의 가치사슬재구성의 의미는 지식 창조를 보다 효과적이고 효율적으로 진행하기 위해서 개인적, 조직적 장벽을 제거한 것이 핵심이라 할 수 있다. 이와 같이 지리적인 경쟁의 범위가 무의미해지고 산업의 경계가 무의미해지는 디지틀 혁명의 새천년의 기업환경하에서는 이제 기업들은 보다 가볍고 빠른 유연성으로 자신들의 경쟁우위를 산출하고 있는 가치사슬을 뒤돌아 보고 새로운 가치혁신을 창조하여야 할 것이다. 과거의 틀로서 현재와 미래를 바라보는 기업은 자신도 모르는 사이에 뒤떨어지고 마는 그런 초 스피드 경쟁의 시대가 바로 눈앞에 다가오고 있는 것이다. 이러한 환경의 도래는 위협적인 요소 뿐만 아니라 기회적인 요소도 동시에 내포하고 있다. 안정적인 산업환경하에서는 경쟁의 구도를 좀처럼 바꾸기 어렵다. 하지만 급격한 산업구조변혁기에는 생각하는 기업, 행동하는 기업은 현재의 위치를 매력적인 위치로 재창조할 수 있을 것이다. 신철호 교수(원장, 성신여대) chshin@ips.or.kr |
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